ແບບການເປັນຜູ້ນໍາແມ່ນຫມາຍເຖິງພຶດຕິກໍາທີ່ເປັນລັກສະນະຂອງຜູ້ນໍາໃນເວລາທີ່ຊີ້ນໍາ, ຊຸກຍູ້, ຊີ້ນໍາແລະຈັດການກຸ່ມຄົນ. ຜູ້ນໍາທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ສາມາດດົນໃຈການເຄື່ອນໄຫວທາງດ້ານການເມືອງແລະການປ່ຽນແປງທາງສັງຄົມ. ພວກເຂົາຍັງສາມາດຊຸກຍູ້ໃຫ້ຄົນອື່ນປະຕິບັດ, ສ້າງແລະປະດິດສ້າງ.
ໃນຂະນະທີ່ທ່ານເລີ່ມຕົ້ນພິຈາລະນາບາງຄົນທີ່ທ່ານຄິດວ່າເປັນຜູ້ນໍາທີ່ດີ, ທ່ານສາມາດເບິ່ງເຫັນໄດ້ວ່າມີຄວາມແຕກຕ່າງຢ່າງຫຼວງຫຼາຍໃນການນໍາພາແຕ່ລະບຸກຄົນ.
ໂຊກດີ, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ພັດທະນາທິດສະດີແລະກອບທີ່ແຕກຕ່າງກັນທີ່ຊ່ວຍໃຫ້ພວກເຮົາສາມາດລະບຸແລະເຂົ້າໃຈເຖິງຄວາມເປັນຜູ້ນໍາທີ່ແຕກຕ່າງກັນເຫຼົ່ານີ້.
ນີ້ແມ່ນພຽງແຕ່ບາງສ່ວນຂອງກອບການນໍາພາທີ່ໂດດເດັ່ນທີ່ສຸດແລະຮູບແບບທີ່ໄດ້ຮັບການກໍານົດ.
ຮູບແບບການນໍາພາຂອງ Lewin
ໃນ 1939, ກຸ່ມນັກຄົ້ນຄວ້ານໍາໂດຍນັກຈິດຕະສາດ Kurt Lewin ໄດ້ ກໍານົດເພື່ອກໍານົດຮູບແບບທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງການເປັນຜູ້ນໍາ. ໃນຂະນະທີ່ການຄົ້ນຄ້ວາເພີ່ມເຕີມໄດ້ກໍານົດຄວາມເປັນຜູ້ນໍາທີ່ແຕກຕ່າງກັນຫຼາຍ, ການສຶກສາຕົ້ນນີ້ມີອິດທິພົນຫລາຍແລະສ້າງຕັ້ງສາມແບບທີ່ເປັນຜູ້ນໍາທີ່ສໍາຄັນທີ່ໄດ້ສະຫນອງທິດສະດີສໍາລັບທິດສະດີຜູ້ນໍາທີ່ຖືກກໍານົດຫຼາຍ.
ໃນການສຶກສາຂອງ Lewin, ນັກຮຽນໄດ້ຖືກມອບຫມາຍໃຫ້ເປັນຫນຶ່ງໃນສາມກຸ່ມທີ່ມີຜູ້ນໍາທີ່ເປັນອິດສະລະ, ປະຊາທິປະໄຕ, ຫລືເປັນຜູ້ນໍາພາ. ເດັກນ້ອຍໄດ້ຖືກນໍາພາໃນໂຄງການສິລະປະແລະຫັດຖະກໍາໃນຂະນະທີ່ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ສັງເກດເບິ່ງພຶດຕິກໍາຂອງເດັກໃນການຕອບສະຫນອງຕໍ່ແນວທາງທີ່ແຕກຕ່າງກັນຂອງຜູ້ນໍາ.
ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ພົບເຫັນວ່າຜູ້ນໍາທາງດ້ານການເມືອງມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະເປັນປະສິດທິຜົນທີ່ສຸດໃນຜູ້ຕິດຕາມທີ່ດີໃຈທີ່ຈະປະຕິບັດໄດ້ດີ.
ໃຫ້ໃຊ້ເວລາເບິ່ງໃກ້ຊິດຢູ່ໃນສາມຮູບແບບ Lewin ກໍານົດ:
1 Authoritarian Leadership (Autocratic)
ຜູ້ນໍາທີ່ເປັນ ຜູ້ນໍາ ທີ່ເອີ້ນກັນວ່າ ຜູ້ນໍາທາງການເມືອງ , ສະຫນອງຄວາມຄາດຫວັງທີ່ຊັດເຈນສໍາລັບສິ່ງທີ່ຕ້ອງເຮັດເມື່ອມັນຄວນຈະເຮັດແລະວິທີທີ່ຄວນເຮັດ.
ແບບຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນໍານີ້ແມ່ນເນັ້ນຫນັກໃສ່ຄໍາສັ່ງທັງສອງໂດຍຜູ້ນໍາແລະຄວບຄຸມຜູ້ຕິດຕາມ. ນອກຈາກນີ້ຍັງມີການແບ່ງແຍກລະຫວ່າງຜູ້ນໍາແລະສະມາຊິກ. ຜູ້ນໍາ authoritarian ເຮັດໃຫ້ການຕັດສິນໃຈເປັນອິດສະຫຼະດ້ວຍການປະກອບສ່ວນຫນ້ອຍຫຼືບໍ່ມີຈາກສ່ວນທີ່ເຫຼືອຂອງກຸ່ມ.
ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຄົ້ນພົບວ່າການຕັດສິນໃຈແມ່ນບໍ່ມີຄວາມຄິດສ້າງສັນພາຍໃຕ້ການເປັນຜູ້ຄວບຄຸມຜູ້ມີອໍານາດ. Lewin ຍັງໄດ້ສະຫຼຸບວ່າມັນຍາກທີ່ຈະຍ້າຍອອກຈາກແບບ authoritarian ເປັນແບບແບບປະຊາທິປະໄຕແທນທີ່ຈະປະຕິເສດ. ການລ່ວງລະເມີດວິທີການນີ້ແມ່ນປົກກະຕິແລ້ວເປັນການຄວບຄຸມ, ລະບອບ, ແລະຕໍາຫນິ.
ຜູ້ນໍາຜູ້ມີອໍານາດແມ່ນເຫມາະສົມທີ່ສຸດຕໍ່ສະຖານະການທີ່ມີເວລາຫນ້ອຍສໍາລັບການຕັດສິນໃຈຂອງກຸ່ມຫຼືບ່ອນທີ່ຜູ້ນໍາເປັນສະມາຊິກທີ່ມີຄວາມຮູ້ທີ່ສຸດຂອງກຸ່ມ. ວິທີການສິດທິພິເສດສາມາດເປັນສິ່ງທີ່ດີໃນເວລາທີ່ສະຖານະການຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການຕັດສິນໃຈຢ່າງວ່ອງໄວແລະການກະທໍາທີ່ຕັດສິນ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ມັນມັກຈະສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທີ່ບໍ່ສະອາດແລະແມ້ແຕ່ hostile, ມັກ pitting ຕິດຕາມຕໍ່ຜູ້ນໍາທີ່ເດັ່ນຊັດ.
2 ຜູ້ນໍາທີ່ມີສ່ວນຮ່ວມ (ປະຊາທິປະໄຕຍ)
ການສຶກສາຂອງ Lewin ໄດ້ພົບເຫັນວ່າຜູ້ນໍາທີ່ມີສ່ວນຮ່ວມ, ທີ່ຮູ້ຈັກເປັນ ຜູ້ນໍາທາງດ້ານຊາທິປະໄຕ , ແມ່ນປົກກະຕິແບບຜູ້ນໍາທີ່ມີປະສິດທິຜົນຫຼາຍທີ່ສຸດ. ຜູ້ນໍາພັກຄອມມິວນິສໄດ້ແນະນໍາໃຫ້ສະມາຊິກກຸ່ມ, ແຕ່ພວກເຂົາຍັງເຂົ້າຮ່ວມກຸ່ມແລະອະນຸຍາດໃຫ້ເຂົ້າຮ່ວມຈາກສະມາຊິກກຸ່ມອື່ນໆ.
ໃນການສຶກສາຂອງ Lewin, ເດັກນ້ອຍໃນກຸ່ມນີ້ມີຜົນຜະລິດຫນ້ອຍກ່ວາສະມາຊິກຂອງກຸ່ມຜູ້ມີອໍານາດ, ແຕ່ການປະກອບສ່ວນຂອງພວກເຂົາແມ່ນມີຄຸນນະພາບສູງ.
ຜູ້ນໍາທີ່ເຂົ້າຮ່ວມໄດ້ສະຫນັບສະຫນູນສະມາຊິກກຸ່ມເຂົ້າຮ່ວມແຕ່ຮັກສາຄໍາເວົ້າສຸດທ້າຍໃນຂະບວນການຕັດສິນໃຈ. ສະມາຊິກກຸ່ມຮູ້ສຶກວ່າມີສ່ວນຮ່ວມໃນຂະບວນການແລະມີຄວາມກະຕືລືລົ້ນແລະມີຄວາມຄິດສ້າງສັນ. ຜູ້ນໍາຊາທິປະໄຕມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ຜູ້ຕິດຕາມຮູ້ສຶກວ່າພວກເຂົາເປັນສ່ວນຫນຶ່ງທີ່ສໍາຄັນຂອງທີມງານ, ເຊິ່ງຊ່ວຍສົ່ງເສີມຄວາມມຸ່ງຫມັ້ນໃນເປົ້າຫມາຍຂອງກຸ່ມ.
3. ການເປັນຜູ້ນໍາພາຜູ້ແທນ (Laissez-Faire)
ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ຄົ້ນພົບວ່າເດັກນ້ອຍພາຍໃຕ້ການເປັນຜູ້ນໍາທີ່ເປັນຜູ້ນໍາທີ່ເອີ້ນກັນວ່າເປັນ ຜູ້ນໍາຂອງ laissez-faire ແມ່ນການຜະລິດຢ່າງຫນ້ອຍໃນກຸ່ມທັງສາມ.
ເດັກນ້ອຍໃນກຸ່ມນີ້ຍັງເຮັດໃຫ້ມີຄວາມຕ້ອງການຫຼາຍຂຶ້ນກ່ຽວກັບຜູ້ນໍາ, ສະແດງໃຫ້ເຫັນການຮ່ວມມືຫນ້ອຍ, ແລະບໍ່ສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ໂດຍບໍ່ຕ້ອງການ.
ຜູ້ນໍາທີ່ເປັນຜູ້ນໍາທີ່ນໍາສະເຫນີຄໍາແນະນໍາເລັກນ້ອຍຫຼືບໍ່ມີໃຫ້ແກ່ສະມາຊິກກຸ່ມແລະອອກຈາກການຕັດສິນໃຈເຖິງສະມາຊິກກຸ່ມ. ໃນຂະນະທີ່ແບບນີ້ສາມາດເປັນປະໂຫຍດໃນສະຖານະການທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບຜູ້ຊ່ຽວຊານທີ່ມີຄຸນນະພາບສູງ, ມັນມັກຈະເຮັດໃຫ້ບົດບາດທີ່ຖືກກໍານົດໄວ້ບໍ່ດີແລະຂາດການກໍາລັງໃຈ.
Lewin ສັງເກດເຫັນວ່າຜູ້ນໍາຂອງ laissez-faire ມັກຈະເຮັດໃຫ້ກຸ່ມທີ່ຂາດການຊີ້ນໍາທີ່ສະມາຊິກ blamed ແຕ່ລະຄົນສໍາລັບຄວາມຜິດພາດ, ປະຕິເສດຍອມຮັບເອົາຄວາມຮັບຜິດຊອບສ່ວນຕົວແລະເຮັດໃຫ້ການຂາດຄວາມກ້າວຫນ້າແລະເຮັດວຽກ.
ຂໍ້ສັງເກດກ່ຽວກັບຮູບແບບການນໍາພາຂອງ Lewin
ໃນປື້ມຂອງພວກເຂົາ, "ປື້ມຄູ່ມື Bass ຂອງຜູ້ນໍາ: ທິດສະດີ, ການຄົ້ນຄວ້າ, ແລະການນໍາໃຊ້ຄໍາຮ້ອງສະຫມັກ," Bass ແລະ Bass ສັງເກດວ່າຜູ້ນໍາ authoritarian ແມ່ນມັກຈະສະເຫນີພຽງແຕ່ໃນທາງລົບ, ມັກຈະເຖິງແມ່ນ disapproving, ເງື່ອນໄຂ. ຜູ້ນໍາຜູ້ມີອໍານາດມັກຈະຖືກອະທິບາຍວ່າເປັນການຄວບຄຸມແລະໃກ້ຊິດ, ແຕ່ນີ້ບໍ່ສາມາດເບິ່ງເຫັນຈຸດປະສົງທີ່ມີອິດທິພົນຂອງກົດລະບຽບການກົດຂີ່, ຫວັງວ່າຈະເຊື່ອຟັງແລະຮັບຜິດຊອບ.
ໃນຂະນະ ທີ່ ຜູ້ນໍາຜູ້ ອໍານວຍ ການແນ່ນອນບໍ່ແມ່ນທາງເລືອກທີ່ດີທີ່ສຸດສໍາລັບສະຖານະການແຕ່ລະຄົນແລະທຸກໆກໍລະນີ, ມັນສາມາດປະສິດທິພາບແລະມີຜົນປະໂຫຍດໃນກໍລະນີທີ່ຜູ້ຕິດຕາມຕ້ອງການການຊີ້ນໍາຢ່າງຫຼວງຫຼາຍແລະບ່ອນທີ່ກົດລະບຽບແລະມາດຕະຖານຕ້ອງໄດ້ຕິດຕາມຈົດຫມາຍ. ອີກປະການຫນຶ່ງທີ່ໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກການລົງໂທດແບບປົກກະຕິແມ່ນຄວາມສາມາດໃນການຮັກສາຄວາມຮູ້ສຶກຂອງຄໍາສັ່ງ.
Bass ແລະ Bass ສັງເກດວ່າຜູ້ນໍາປະຊາທິປະໄຕມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະໄດ້ຮັບການໃສ່ໃຈໃນຜູ້ຕິດຕາມແລະເປັນວິທີທີ່ມີປະສິດທິພາບໃນເວລາທີ່ພະຍາຍາມຮັກສາຄວາມສໍາພັນກັບຄົນອື່ນ. ຄົນທີ່ເຮັດວຽກພາຍໃຕ້ຜູ້ນໍາດັ່ງກ່າວມັກຈະເຂົ້າຮ່ວມກັນ, ສະຫນັບສະຫນູນຄົນອື່ນ, ແລະປຶກສາຫາລືກັບສະມາຊິກອື່ນໆຂອງກຸ່ມໃນເວລາຕັດສິນໃຈ.
ຄໍເຕົ້າໄຂ່ທີ່ຜູ້ນໍາເພີ່ມເຕີມແລະຮູບແບບຕ່າງໆ
ນອກຈາກສາມຮູບແບບທີ່ໄດ້ກໍານົດໂດຍ Lewin ແລະເພື່ອນຮ່ວມງານຂອງລາວ, ນັກຄົ້ນຄວ້າໄດ້ອະທິບາຍຮູບແບບທີ່ເປັນລັກສະນະຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນໍາອີກ. ນີ້ແມ່ນພຽງແຕ່ບາງສ່ວນຂອງທີ່ດີທີ່ສຸດທີ່ຮູ້ຈັກ:
1. ແບບການນໍາພາແບບ Transformational
ການນໍາພາການປ່ຽນແປງ ແມ່ນຖືກກໍານົດເປັນແບບດຽວທີ່ມີປະສິດທິພາບຫຼາຍທີ່ສຸດ. ແບບນີ້ໄດ້ຖືກອະທິບາຍຄັ້ງທໍາອິດໃນຊຸມປີ 1970 ແລະຕໍ່ມາໂດຍນັກຄົ້ນຄວ້າ Bernard M. Bass. ບາງລັກສະນະທີ່ສໍາຄັນຂອງຄວາມເປັນຜູ້ນໍາຂອງລາວແມ່ນຄວາມສາມາດໃນການຊຸກຍູ້ແລະຊຸກຍູ້ຜູ້ຕິດຕາມແລະການປ່ຽນແປງໃນທາງບວກໃນກຸ່ມ.
ຜູ້ນໍາດ້ານການປ່ຽນແປງມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະມີຄວາມຮູ້ທາງປັນຍາ, ແຂງແຮງແລະມີຄວາມຮູ້ສຶກຕື່ນເຕັ້ນ. ພວກເຂົາບໍ່ພຽງແຕ່ມຸ່ງຫມັ້ນທີ່ຈະຊ່ວຍໃຫ້ອົງການຈັດຕັ້ງບັນລຸເປົ້າຫມາຍແຕ່ກໍ່ຍັງຊ່ວຍໃຫ້ສະມາຊິກໃນກຸ່ມສາມາດປະຕິບັດໄດ້.
ການຄົ້ນຄວ້າໄດ້ສະແດງໃຫ້ເຫັນວ່າແບບສະຫນັບສະຫນູນແບບນີ້ໄດ້ເຮັດໃຫ້ການປະຕິບັດທີ່ດີຂຶ້ນແລະຄວາມເພິ່ງພໍໃຈຂອງກຸ່ມຫຼາຍກວ່າຮູບແບບການເປັນຜູ້ນໍາອື່ນໆ. ຫນຶ່ງໃນການສຶກສາ ຍັງພົບວ່າການນໍາພາການປ່ຽນແປງໄດ້ເຮັດໃຫ້ສະຫວັດດີການດີຂຶ້ນໃນບັນດາສະມາຊິກກຸ່ມ.
2
ແບບ ການເປັນຜູ້ນໍາທາງການຄ້າ ເຫັນວ່າຄວາມສໍາພັນຂອງຜູ້ນໍາ - ຜູ້ຕິດຕາມເປັນການເຮັດທຸລະກໍາ. ໂດຍຍອມຮັບຕໍາແຫນ່ງເປັນສະມາຊິກຂອງກຸ່ມ, ບຸກຄົນໄດ້ຕົກລົງທີ່ຈະເຊື່ອຟັງຜູ້ນໍາ. ໃນສະຖານະການສ່ວນໃຫຍ່, ນີ້ແມ່ນຄວາມສໍາພັນຂອງນາຍຈ້າງ - ພະນັກງານ, ແລະການເຮັດທຸລະກໍາແມ່ນສຸມໃສ່ຜູ້ຕິດຕາມທີ່ຕ້ອງການວຽກງານທີ່ຕ້ອງການໃນການແລກປ່ຽນຄ່າຊົດເຊີຍທາງດ້ານການເງິນ.
ຫນຶ່ງໃນຂໍ້ໄດ້ປຽບທີ່ສໍາຄັນຂອງແບບຄວາມເປັນຜູ້ນໍານີ້ແມ່ນວ່າມັນສ້າງພາລະບົດບາດກໍານົດຢ່າງຊັດເຈນ. ປະຊາຊົນຮູ້ວ່າສິ່ງທີ່ເຂົາເຈົ້າຕ້ອງການແລະສິ່ງທີ່ພວກເຂົາຈະໄດ້ຮັບໃນການແລກປ່ຽນສໍາລັບການເຮັດວຽກເຫຼົ່ານີ້. ມັນຍັງອະນຸຍາດໃຫ້ຜູ້ນໍາໃນການສະຫນອງການເບິ່ງແຍງແລະການຊີ້ນໍາທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ຖ້າມັນຕ້ອງການ. ສະມາຊິກກຸ່ມອາດຈະຖືກກະຕຸ້ນໃຫ້ປະຕິບັດໄດ້ດີເພື່ອຮັບລາງວັນ. ຫນຶ່ງໃນບັນດາການລົງທືນທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດແມ່ນວ່າແບບການໂອນມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະຍັບຍັ້ງຄວາມຄິດສ້າງສັນແລະການຄິດໄລ່ອອກຈາກຫ້ອງ.
3. ຮູບແບບການນໍາພາສະຖານະພາບ
ທິດສະດີສະຖານະການ ຂອງການນໍາພາເນັ້ນຫນັກໃສ່ອິດທິພົນທີ່ສໍາຄັນຂອງສະພາບແວດລ້ອມແລະສະຖານະການກ່ຽວກັບຄວາມເປັນຜູ້ນໍາ. ສອງທິດສະດີເຫຼົ່ານີ້ປະກອບມີ:
- ຮູບແບບການເປັນຜູ້ນໍາຂອງ Hersey ແລະ Blanchard: ຮູບແບບຂອງ Hersey ແລະ Blanchard ແມ່ນຫນຶ່ງໃນທິດສະດີສະຖານະການທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ສຸດ. ຈັດພິມຄັ້ງທໍາອິດໃນປີ 1969, ຮູບແບບນີ້ອະທິບາຍສີ່ຮູບແບບຫຼັກຂອງການນໍາພາ, ລວມທັງ:
- ແບບການ ເວົ້າ ແມ່ນສະແດງໂດຍບອກຄົນທີ່ຄວນເຮັດ.
- ແບບການ ຂາຍທີ່ ກ່ຽວຂ້ອງກັບຫົວຫນ້າຜູ້ເຊື່ອຖືທີ່ເຊື່ອຖືໄດ້ຊື້ເຂົ້າໃນແນວຄວາມຄິດແລະຂໍ້ຄວາມຂອງເຂົາເຈົ້າ.
- ແບບການ ເຂົ້າຮ່ວມ ແມ່ນຫມາຍໂດຍການອະນຸຍາດໃຫ້ສະມາຊິກກຸ່ມມີບົດບາດທີ່ມີການເຄື່ອນໄຫວຫຼາຍໃນຂະບວນການຕັດສິນໃຈ.
- ຮູບແບບການມອບຫມາຍ ແມ່ນການນໍາໃຊ້ວິທີການນໍາໃຊ້ທາງດ້ານການນໍາແລະຊ່ວຍໃຫ້ສະມາຊິກກຸ່ມສາມາດຕັດສິນໃຈສ່ວນໃຫຍ່.
- Blanchard's SLII style leadership: ຕໍ່ມາ, Blanchard ໄດ້ຂະຫຍາຍຕົວແບບ Hersey ແລະ Blanchard ຕົ້ນສະບັບເພື່ອເນັ້ນຫນັກເຖິງວິທີການພັດທະນາແລະທັກສະຂອງນັກຮຽນທີ່ມີອິດທິພົນຕໍ່ແບບທີ່ຄວນນໍາໃຊ້ໂດຍຜູ້ນໍາ. Blanchard ຍັງອະທິບາຍສີ່ແບບຮຽນຮູ້ທີ່ແຕກຕ່າງກັນ, ລວມທັງ:
- ແບບທີ່ກົງກັນຂ້າມ ແມ່ນການໃຫ້ຄໍາສັ່ງແລະລໍຄອຍການເຊື່ອຟັງແຕ່ໃຫ້ຫນ້ອຍໃນການແນະນໍາແລະການຊ່ວຍເຫຼືອ.
- ແບບຝຶກສອນ ແມ່ນຫມາຍເຖິງການສັ່ງຊື້ຫຼາຍໆຄໍາສັ່ງ, ແຕ່ຜູ້ນໍາຍັງໃຫ້ການສະຫນັບສະຫນູນຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ.
- ແບບສະຫນັບສະຫນູນ ແມ່ນວິທີການທີ່ສະຫນອງການຊ່ວຍເຫຼືອຢ່າງຫຼວງຫຼາຍ, ແຕ່ການຊີ້ນໍານ້ອຍໆ.
- ແບບການ ມອບຫມາຍ ແມ່ນມີຫນ້ອຍໃນທັງທິດທາງແລະການສະຫນັບສະຫນູນ.
> ແຫຼ່ງຂໍ້ມູນ:
> Bass BM, Bass R Bass Handbook of Leadership: ທິດສະດີ, ການຄົ້ນຄວ້າ, ແລະການນໍາໃຊ້ການນໍາໃຊ້. 4th ed ນິວຢອກ: Free Press; 2008
> Hersey P, Blanchard KH ການຄຸ້ມຄອງພຶດຕິກໍາການຈັດຕັ້ງ - ການນໍາໃຊ້ຊັບພະຍາກອນມະນຸດ. ນິວເຈີຊີ / Prentice Hall 1969
> Hersey P, Blanchard KH ທິດສະດີວົງຈອນຊີວິດຂອງຜູ້ນໍາ. Training and Development Journal . 1969 23 (5): 26-34
> Lewin K, Lippitt R, White RK. ຮູບແບບຂອງພຶດຕິກໍາທີ່ຮຸນແຮງໃນການສ້າງສະພາບແວດລ້ອມທາງດ້ານສະພາບແວດລ້ອມແບບທົດລອງ . Journal of Social Psychology ພຶດສະພາ 1939 10 (2): 271-301.